Texto Complementar: LIDERANÇA

LIDERANÇA



Considera-se, atualmente, que o alto nível de eficiência de um grupo está relacionado não apenas à apresentação de bons líderes mas também à natureza da liderança
Pesquisadores como Kahn e Katz concluíram com estudos que supervisores dos grupos mais eficientes eram mais capazes de desempenhar papéis diferenciados do que os de grupos menos eficientes; os melhores supervisores delegavam mais autoridades aos outros do grupo, faziam menos supervisão e davam mais apoio e ainda desenvolviam mais coesão que os supervisores dos grupos piores. Esta íntima relação entre liderança e eficiência do grupo também foi acentuada por Likert: "cria uma boa equipe de trabalho quem tem uma atmosfera cooperativa, amistosa e grande lealdade do grupo". Para isso o grupo de trabalho estabelece objetivos específicos e, regularmente avalia os avanços.
A partir de pesquisas como as de Fiedler, que verificava que a natureza específica do grupo influi na maneira de exercer a liderança, foram obtidos muitos fatos a respeito da relação entre liderança e realização do grupo. Primeiramente as discussões sobre a natureza da liderança tendiam para confundir suposições sobre o que deve ser a liderança com questões orientadas para a pesquisa sobre o que provoca o que. Ultimamente é que a pesquisa sobre liderança se interessou pela relação de causa-efeito, sem considerar sua significação ideológica ou aplicação prática imediata.
Quanto à definição de líder e liderança, para alguns , a liderança é característica de um grupo, enquanto para outros é característica do indivíduo. Para os que acentuam o grupo, liderança é prestígio, para os que acentuam o indivíduo, a liderança significa posse de algumas características de personalidade como domínio, controle do ego, agressividade ou libertação de tendências paranóicas. Há uma grande dificuldade de encontrar apenas um sentido para o termo líder, aceitável para todos. Raramente os valores podem ser inteiramente afastados, porque qualquer avaliação da qualidade da realização do grupo exige julgamento sobre os estados desejáveis do grupo.
Para alguns , a realização refere-se à produção do grupo; para outros designa a eficiência das operações do grupo, para outros ainda refere-se aos resultados motivacionais ou emocionais para os membros do grupo. Georgopoulous e Tannenbaum definem a eficiência do grupo como " a medida em que uma organização como um sistema social, realiza seus objetivos.
Pesquisas sobre liderança buscam caracterizar líder. Há verificação de traços físicos, intelectuais ou de personalidade e comparam-no aos seus seguidores e dizendo que tendem a ser maiores, mas não muito, mais inteligentes, mas nem muito que os outros membros. Verificou-se melhor ajustamento ,dos líderes bem aceitos, em testes de personalidade. A partir destas idéias sobre traços e comportamento dos líderes, houve tentativas para encontrar técnicas para identificação de pessoas com as qualidades de líder. Criaram-se desde testes no papel à condições semelhantes à vida real. Mesmo os estudos de Bird e Stodgdill tiveram resultados pouco alentadores já que apenas 5% dos traços se repetiram em mais de 3 pesquisas, atribuindo-se isto ao fato dos traços de personalidade serem ainda pouco concebidos e Fiedler sugere que as características que colocam uma pessoa como líder podem ser bem diferentes das que a tornam líder eficiente.
Conclui-se que a concepção de que deveriam ser atribuídas características específicas ao líder substitui-se pela nova interpretação de uma abordagem mais "situacional'' , que acentua a realização de funções necessárias e a adaptação a situações mutáveis . Assim os grupos devem ser flexíveis na atribuição da liderança a diferentes membros, de acordo com as mudanças de condições. Os líderes eficientes são sensíveis às transformações de condições do grupos e flexíveis na adaptação de seu comportamento. O aperfeiçoamento da liderança vem através da modificação das relações entre os líderes e os outros participantes.

A liderança e as funções do grupo

A liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos. Tais atos podem ser denominados funções de grupo. Mais especificamente, a liderança consiste de determinadas ações, tais como as que auxiliam o estabelecimento de objetivos do grupo, fazem com que este se mova para seus objetivos, melhoram a qualidade das interações entre os membros, permitem coesão do grupo ou tornam os recursos disponíveis aos participantes.
A natureza da liderança e os traços dos lideres serão, de maneira correspondente, diferentes para os vários grupos. Os aspectos situacionais – tais como a natureza dos objetivos do grupo, sua estrutura, as atitudes ou necessidades dos participantes, e as expectativas do ambiente externo com relação ao grupo – auxiliam a estabelecer as funções do grupo que serão necessárias em determinado momento e os membros que as realizarão. Portanto, é possível apresentar explicações da liderança e da realização através do emprego dos mesmos termos.

Quais as funções da liderança?

Cattell, diz que qualquer membro de um grupo exerce liderança na medida em que as propriedades do grupo (sintalidade) são modificadas por sua presença no grupo. Essa concepção tem nítidas vantagens teóricas. Uma das mais importantes destas últimas é o fato de liderança e realização de grupo serem concebidas, necessariamente, como relacionadas entre si. Ao identificar atos de liderança, o pesquisador precisa, em primeiro lugar, verificar os estados valorizados pelo grupo em determinado momento; depois, descobrir as funções adequadas para a realização de tais estados; finalmente, verificar quais a ações dos membros do grupo que contribuem para a função.
Alguns teóricos preferem ficar mais próximos da noção popular de liderança e restringir o termo, de forma a nele incluir a realização de um conjunto mais limitado de funções do grupo, tais como as de planejar, tomar decisões ou coordenar. Essa abordagem mantém a concepção essencialmente funcional de liderança, mas emprega a palavra liderança para fazer referência a uma classe especial de funções. Krech e Crutchfield enumeraram 14 funções que um líder pode realizar. Redl, de acordo com a tradição psicanalítica, apresenta uma lista deferente de funções que se referem, sobretudo, à formação, manutenção e perturbação do grupo.
O conceito de função do grupo (ou da liderança) contém duas idéias importantes. Acima, notamos a primeira delas, ao indicar que, em princípio, qualquer membro de um grupo pode ser um líder, na medida em que pode realizar ações que servem a funções do grupo. A segunda idéia é que uma determinada função pode ser realizada por diferentes comportamentos.
Se lembramos as 14 funções que Krech e Crutchfield indicam para um líder, torna-se evidente que dificilmente uma pessoa poderia ser efetivamente responsável por todas. Portanto, na maioria das organizações, funções distintas se combinam em postos separados e os ocupantes desses postos assumem responsabilidade por suas funções específicas.
Pode-se concluir que as habilidade de um líder indicado ou do responsável por um posto podem torná-lo bem qualificado para, em determinadas situações, realizar funções importantes do grupo e mal indicado para outros casos.
Assim como a natureza da tarefa do grupo influencia os tipos de comportamento de liderança que surgem num grupo, também devemos esperar que as necessidades específicas para a manutenção do grupo influenciem o comportamento de liderança.
A natureza do comportamento de liderança escolhido para a execução de funções do grupo será influenciada por fatores internos e externos ao grupo.


Dois tipos básicos de funções do grupo

Aparentemente, quase todos os objetivos do grupo podem ser sumariados sob dois títulos: (a) realização de algum objetivo específico do grupo; (b) manutenção ou fortalecimento do próprio grupo.
Qualquer comportamento, em um grupo, pode ter significação para a realização do objetivo e para a manutenção. Ambas podem ser servidas simultaneamente pelas ações de um participante ou uma pode ser servida à custa da outra. Assim, um membro que auxilia um grupo a trabalhar cooperativamente num problema difícil pode também, sem perceber, auxiliar o desenvolvimento da solidariedade. No entanto, em outro grupo um participante impaciente pode incentivar o grupo de tal forma que se desenvolvam atritos entre os membros e, embora o objetivo seja atingido de maneira eficiente, a existência contínua do grupo fica seriamente ameaçada.
Embora, evidentemente, as funções de realização do objetivo e de manutenção do grupo possam ser executadas por qualquer membro, existem tipos de organizações em que surgem "especialistas" nesses dois tipos de funções. Bales e Slater dizem que, em pequenos grupos de solução de problemas, quase sempre aparece uma diferenciação entre uma pessoa que insiste pela realização e uma que satisfaz às necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Segundo supõem, nas famílias o pai é geralmente o especialista na tarefa e, a mãe, a especialista social-emocional. Heinicke e Bales mostraram que, quando surge essa especialização, a realização efetiva do grupo depende do desenvolvimento de coordenação adequada entre os especialistas, quanto a sua separação de trabalho e sua comunidade de interesses.
As pesquisas em grupos maiores e mais formais também indicaram a presença dessas duas funções básicas. Esses dois fatores foram denominados "consideração" e "estrutura iniciadora". Os itens com pesos positivos elevados em "consideração" estavam associados com comportamento indicador de amizade, confiança mútua, respeito, e uma certa efetividade entre o líder e seu grupo. Os itens com pesos positivos elevados em "estrutura iniciadora" estavam ligados a comportamento do líder que tende a definir o papel que espera seja cumprido por cada membro, e que procura estabelecer padrões bem definidos de organização, canais de comunicação e maneiras de realizar o trabalho. Além disso, é interessante notar que os dois fatores menores identificados nessa pesquisa – "ênfase na produção" e "sensibilidade social" – parecem refletir, também, respectivamente, as duas funções básicas de realização do objetivo e manutenção do grupo.
Shartle conclui que o padrão de comportamento do líder que apresenta elevado índice de consideração e de estrutura iniciadora tende a aumentar a eficiência do grupo.
A experiência diária com grupos dá muitos exemplos de casos em que os membros se interessam fundamentalmente pela manutenção do grupo, com prejuízo do trabalho a ser realizado ou vice-versa. Os diretores e administradores que, por algum motivo, precisam realizar os dois tipos de funções dizem, frequentemente, que um dos seus problemas constantes é encontrar um equilíbrio adequado entre esses dois tipos de exigências.
Afirmou-se, muitas vezes, que os grupos apresentam uma tendência para a autopreservação sempre que encontram uma ameaça à sua existência. Quando a existência de tal grupo está ameaçada, tende a surgir comportamento do membro que fortaleça a coesão e os recursos do grupo. Na medida em que tais esforços são eficientes, são, por definição, funções do grupo e quase todos admitiriam que também devem ser denominadas funções de liderança.
O grupo quando este aceita um objetivo importante ou quando a realização do objetivo está ameaçada. Em tais casos, devemos esperar um tendência acentuada para que um ou mais membros realizem atos destinados a auxiliar o grupo a atingir seu objetivo. Se uma pessoa dedica esforços extraordinariamente grandes a esse objetivo, ou se é extraordinariamente eficiente no auxílio ao grupo, geralmente se diz que realiza funções de liderança, qualquer que seja seu posto no grupo. Embora existam poucas provas empíricas para isso, os dados de Gibb confirmam esse ponto de vista. Nos grupos que estudou a atividade de liderança ocorria mais frequentemente quando tais grupos enfrentavam um problema.
Às vezes, pode desenvolver-se uma "patologia do grupo. Em alguns casos, um grupo pode parecer fugir deliberadamente de seus problemas, afastando-se para alguma atividade relativamente simples. Se, no entanto, um grupo permanece indefinidamente num "ponto morto", sem melhorar suas capacidades e recursos, e sem se movimentar na direção do objetivo, podemos concluir que, praticamente, não se realizam funções do grupo (e, consequentemente, de liderança).



Liderança e poder

Alguns teóricos têm concebido a liderança através da posse e do exercício do poder. Embora poucos teóricos modernos sustentem que os líderes da maioria dos grupos e organizações da sociedade moderna e civilizada dependam da coerção ou da "força bruta", as descrições realistas da vida do grupo precisam reconhecer que a liderança envolve, necessariamente, a capacidade de influenciar outras pessoas. Portanto, se se aceita a opinião apresentada por alguns teóricos, de que o poder social consiste na capacidade de influenciar outras pessoas (qualquer que seja o meio empregado), a liderança evidentemente envolve o uso de poder.
A abordagem funcional da liderança consiste em contribuir para alguma função do grupo. Exige a influência no comportamento de outras pessoas: as atividades precisam ser coordenadas, as instruções precisam ser dadas e aceitas. Uma pessoa precisa ter poder para exercer essa influência, a fim de que possa contribuir de modo significativo para as funções do grupo e, assim, realizar atos de liderança.
Quando a realização de muitas funções importantes do grupo é atribuída a um único posto, fica muito evidente a atuação do poder. A importância da posse de poder, para a liderança efetiva, é bem exemplificada por Fiedler que mostra que os grupos são mais eficientes quando atuam lideres que têm um traço específico de personalidade mas apenas se esse líder tem também poder social adequado, resultante do apoio de outras autoridades.
French e Raven identificam cinco bases diferentes de poder. (a) poder de recompensa, que deriva da crença, dos que recebem a tentativa de influência, de que serão de alguma forma recompensados se se submeterem; (b) poder de coerção, que decorre da crença de que a desobediência provocará castigo; (c) poder de especialista, que ocorre quando uma pessoa é avaliada através da posse de habilidade, informação ou conhecimentos necessários; (d( poder de referência, que é mantido por uma pessoa de que os outros gostam, admiram ou com que se "identificam"; (e) poder legítimo, que deriva de valores aceitos pelos que recebem uma tentativa de influência e que dão ao influenciador o "direito" de influenciar. Esse direito pode decorrer de uma indicação ou eleição para o posto, ou de outros determinantes da posição do indivíduo no grupo.
Para que os atos de liderança sejam eficientes, precisam apoiar-se em alguma base de poder.

Distribuição de funções entre os membros

A concepção de liderança aqui proposta supõe que, em princípio, importantes funções do grupo podem ser realizadas por diferentes membros de um grupo.
Determinantes da iniciativa na liderança. Para que um membro tome a iniciativa de tentar servir a uma função do grupo, pelo menos duas condições parecem necessárias: (a) precisa estar ciente da necessidade de tal função; (b) precisa sentir-se capaz de realizá-la, sentir-se com suficiente habilidade para isso, ou sentir-se seguro nessa tentativa.
Kahn e Katz, notam que os lideres informais tendem a aparecer nos grupos quando o mestre deixa de apresentar liderança adequada. Haythorn mostra que, quando um membro toma grande iniciativa num grupo, os outros tendem a mostrar menos comportamento de iniciativa do que o fariam normalmente.
Quando a realização de um objetivo do grupo é importante para seus membros, devermos verificar maior prontidão para tomar iniciativa do que quando o objetivo é pouco importante para eles. Hamblin apresenta provas de que a ameaça à realização do objetivo do grupo tende a aumentar a freqüência de ações de liderança.
O grau de interdependência facilitativa entre os membros, por exemplo, aumenta a responsabilidade sentida pelos participantes diante dos outros e, portanto, a proporção de esforço ativo que fazem para a realização do objetivo. Uma outra propriedade do grupo – os canais de comunicação disponíveis no seu interior – influem na prontidão de indivíduos específicos para aceitar responsabilidade por determinadas funções. De modo geral, os participantes colocados em posição mais central no sistema de comunicações, tendem a realizar funções que os outros consideram de liderança. Até certo ponto, as pessoas colocadas em posições centrais no sistema de comunicações tomam a iniciativa de servir ao grupo porque sentem que suas posições tornam os outros dependentes. Pepitone demonstrou que aqueles que sentiam que seu trabalho era mais importante desenvolviam sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo. De modo geral, deve-se esperar que, sempre que os membros do grupo experimentam sentimentos de valor e aceitação pelo grupo, desenvolvem sentimentos de valor e aceitação pelo grupo e sentimentos mais intensos de responsabilidade diante do grupo e maior prontidão para executar funções do grupo.
Na maioria dos grupos, existe algum tipo de critério para determinar quem terá permissão para realizar atos de liderança.
Algumas características pessoais influem na proporção de iniciativa que os membros apresentam nos grupos. Verificou-se que os membros participam mais dos esforços para a realização do objetivo se têm confiança em suas opiniões pessoais e se têm grande necessidade de realização. Observou-se, frequentemente, que uma "sede de poder" faz com que as pessoas assumam funções de liderança.
As conseqüências de motivação de poder, entre membros do grupo, podem ser favoráveis ou desfavoráveis para o grupo. É possível que quem "se agarra ao poder" auxilie o grupo ou não comportamento auto-orientado.
As necessidades e atitudes dos que não assumem funções de liderança constituem uma outra influência na distribuição de tais funções. Essa acomodação entre lideres e participantes pode perdurar em atitudes, bem como em comportamentos.

Atribuição de funções do grupo. Quando, para determinado posto, são necessárias habilidades especializadas, a situação é geralmente clara. Assim, uma pessoa sensível a problemas de relações humanas é geralmente procurada para executar funções de manutenção do grupo. Schrag mostrou a atuação de um processo semelhante, mas com conseqüências bem diferentes, numa situação em que o grupo está em conflito com o ambiente social. Neste estudo, os presos foram solicitados a indicar aqueles que desejavam como representantes no conselho da prisão. Os mais escolhidos eram os mais recalcitrantes, mais violentes e com registro de infrações de prisão, tais como fuga, tentativa de fuga, luta e assalto. Como as relações entre os presos e a direção, na prisão tradicional, se caracterizam por conflito e hostilidade, parece que os presos escolhiam como lideres os que deveriam ser mais capazes de continuar a luta.
Naturalmente, às vezes ocorre que uma pessoa seja escolhida para uma posição de liderança, ainda que manifestamente não tenha a capacidade para essa tarefa. Israel, em pesquisas sobre grupos competitivos e cooperativos demonstrou que no grupo cooperativo, um membro valioso é aceito e desejado, mas no grupo competitivo não é apreciado e, ao contrário, é visto como um rival.
Se uma pessoa tem o direito de exercer funções importantes de liderança para um grupo, precisa atender, até certo ponto, às expectativas do grupo; caso contrário, perderá seus seguidores.

Efeitos de diferentes distribuições de funções. Em alguns grupos, espera-se que todos os membros assumam tanta responsabilidade, em qualquer função, quanto a permitida pelas condições. Quais as conseqüências da restrição de funções a poucos postos? Quais os resultados de sua distribuição mais ampla? A concentração de todas as funções em poucas mãos – as autoridades – provoca maior eficiência. De outro lado, sustenta-se que a concentração de autoridade nas mãos de poucos prejudica a motivação dos outros, o que destrói o entusiasmo, o moral e a capacidade criadora, e cria conflitos e hostilidade entre os lideres e os seguidores.
Indiscutivelmente existe justificação para as duas posições. Bavelas mostra que, quando os grupos experimentais estão trabalhando em determinadas tarefas, a concentração de liderança provoca realização mais eficiente do grupo e moral mais baixo.
A mesma questão é freqüentemente apresentada a partir de fundamentos éticos ou ideológicos. Muitos autores afirmam que os processos do grupo são mais democráticos se as funções de liderança são amplamente compartilhadas. No entanto, outros responderam que a essência da democracia não é a ampla distribuição de funções de liderança, mas o fato de que os grupos possam distribuir e redistribuir funções de liderança, sem ditames autoritários.
Nesse caso, quase que certamente conclui-se que diferentes graus de concentração são exigidos para a realização de diferentes objetivos, sob diferentes circunstâncias.

Visão geral das pesquisas apresentadas nesta seção

A partir da discussão precedente, deve estar claro que o problema de liderança não pode ser nitidamente separado de muitos outros problemas do funcionamento do grupo.
O primeiro conjunto de artigos considera a natureza da liderança e os efeitos de seus diferentes estilos. Carter, Haythorn, Shriver e Lanzetta registraram o comportamento de membros colocados em grupos com líder designado, e naqueles em que não havia líder. Verificaram que certos tipos de comportamento eram mais característicos de líderes, enquanto outros tipos eram apresentados mais frequentemente por membros comuns, e que as ações de líderes designados não eram exatamente iguais às de líderes que surgiram nos grupos. Kirscht, Londhal e Haire descreveram um método um pouco semelhante ao empregado por Carter et al, e usado para verificar os tipos de comportamento apresentados pelas pessoas eleitas como líderes por seus grupos.
Na tarefa de discussão e, até certo ponto, em outras tarefas, os líderes que surgiam na situação de emergência eram mais autoritários, do que os líderes designados. Com exceção da tarefa de discussão, os líderes e os outros membros do grupo não tendem a apresentar grandes diferenças quanto à proporção de trabalho realizado.
Em resumo, a imagem de um líder de pequeno grupo aparentemente comum a várias pesquisas, mostra um membro do grupo que tende a ter um elevado índice de participação na discussão, é orientado para a tarefa, tenta especificar o problema, sugerir sequências de ação, procurar as contribuições dos membros, integrar estas últimas e propor soluções, na tentativa de assegurar o consenso no grupo.
Algumas generalizações descritivas podem ser feitas sobre o comportamento do líder e as reações dos membros:
1- O laissez-faire não é igual à democracia
2- A democracia pode ser eficiente
3- A autocracia pode criar muita hostilidade e agressão inclusive agressão contra bodes expiatórios
4- A autocracia pode criar descontentamento, embora este possa não aparecer diretamente
5- Na autocracia há mais dependência e menos individualidade
6- Na democracia há mais espírito de grupo e mais amizades

Alguns resultados de pesquisa sugerem, que quatro classes de variáveis estão consistentemente relacionadas com a produtividade de um grupo de organização e com as recompensas psicológicas que o grupo oferece aos seus membros: a capacidade do supervisor para desempenhar um papel diferenciado, o grau de delegação de poderes ou proximidade de supervisão, a qualidade do apoio ou de orientação para o empregado e a quantidade de coesão do grupo.
Há duas hipóteses sobre a liderança durante períodos de crise do que de não-crise; os grupos tendem a substituir seu antigo líder por um novo, se o primeiro não tem uma solução óbvia para um problemas de crise.
Os líderes psicologicamente distantes de grupos de tarefas são mais eficientes do que os líderes que tendem a relações interpessoais mais afetivas e mais próximas com seus subordinados. As relações psicologicamente mais próximas e mais afetivas fazem com que seja difícil, para o líder, disciplinar seus subordinados, e que uma tendência para tornar-se emocionalmente dependente de um ou dois membros do grupo estimula rivalidades e a acusação de favoritismo.
A distância psicológica parece conduzir a melhores relações entre papéis e a uma acentuação da tarefa.
Uma importante variável da liderança refere-se a interpretação do papel que a estrutura do grupo desempenha como intermediária das atitudes do líder. Quando seus subordinados não o “ouvem”, suas atitudes também não podem influenciar o comportamento do grupo. De maneira semelhante, quando o líder não tem a confiança de seus superiores, seu poder sobre o grupo fica muito limitado.
Distingue-se cinco tipos de poder: referente, especializado, de recompensa, coercitivo e legítimo.
• Nos cinco tipos, quanto mais forte a base de poder, maior será este,
• Em qualquer tipo de poder, a amplitude pode variar muito, mas de modo geral, o poder referente tem a maior amplitude,
• Qualquer tentativa para utilizar o poder fora de sua amplitude tenderá a reduzí-lo,
• A coerção provoca redução de atração e grande resistência, o poder de recompensa provoca aumento de atração e pequena resistência,
• Quanto mais legítima a coerção, menos tenderá a provocar resistência e a reduzir a atração.